Zelte statt Paläste

Fast jedes große Unternehmen ringt mit der Frage: Wie gehen wir in Zukunft mit dem Management unserer Standorte um? M&P Düsseldorf hat mit einem Global Player der Automobilwirtschaft einen anderen Ansatz entwickelt: Strategische und leistungskritische Projekte werden in einem agilen Arbeitsmodell spartenübergreifend bearbeitet. Die Grundlagen (Governance) und Services sind innerhalb von Real Estate in jeweils anderen Clustern des Geschäftsmodells zu finden. Es geht nicht um agil oder nicht agil, sondern darum, die Performance von Real Estate richtig auszurichten.

Die Globalisierung und Digitalisierung hat dem Unternehmen eine unmögliche Aufgabe gestellt: Wie soll ein knappes Dutzend strategisch wichtiger Real-Estate-Projekte zeitgleich mit den übersichtlichen Ressourcen der zentralen Real-Estate-Mannschaft bearbeitet werden? Die vom Vorstand in Auftrag gegebene Palette reichte von der Masterplanung der globalen Standortpräsenz bis zum Aufbau eines Expertennetzwerks, das sich für technische und kaufmännische Problemlösungen in weiten Teilen selbst organisieren wird. Der ursprünglich geplante Konsolidierungspfad eines Auf- und Ausbaus des Real-Estate-Managements konnte nicht zum Ziel führen: zu langsam, zu gewunden, zu sehr vom Silodenken der Stakeholder abhängig.

Real Estate als agiler Programm-Manager

Mehr als die Hälfte der Real-EstateExperten in der Zentrale wechselte als Projektleiter, Steuerungsverantwortliche und Sponsoren in ein neues, agiles Real-Estate-Programm-Management. Es übernimmt gegenüber der Unternehmensleitung und den Spartenleitungen die Verantwortung für die Projektergebnisse. Die Projekte werden spartenübergreifend und interdisziplinär mit Experten aus Real Estate und den Sparten besetzt. In Summe arbeiten temporär mehr als doppelt so viele Mitarbeiter an wichtigen Zukunftsthemen, als im Real Estate tätig sind.

Gleichzeitig wurde das Tagesgeschäft entrümpelt: Die Abteilungen fokussieren sich künftig auf mit dem Topmanagement abgestimmte Governance-Leistungen und -services. Die Bearbeitungen des Programms und der Projekte werden dem hochkarätig besetzten REM-Board (Vorstände, Spartenleiter) zur Entscheidung vorgelegt. Die Ergebnisse werden sofort verbindlich für alle Sparten. Im klassischen Modell arbeiteten sich allein an diesem Punkt Generationen von Real-Estate und Standortverantwortlichen sowie Expertenteams wund.

Projektarbeit als Erfolgsfaktor

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Geschwindigkeit und Kundennähe der Projektergebnisse: Die Teams teilen ihre Arbeit in agile und klassische Projektarbeit ein, etwa die dezentrale Bearbeitung von Arbeitspaketen. Agile Projektarbeit fokussiert in Workshops das Erarbeiten von Prototypen und Blueprints. Diese werden unmittelbar als Rohling mit relevanten Kollegen außerhalb des Teams verprobt und geteilt. Die Teams haben die Umsetzungsverantwortlichen für Pilotlösungen von Anfang an mit an Bord. Das führt dazu, dass der Mehrwert der Lösung im Blick bleibt. Die Ergebnisse werden einander vorgestellt und in intensiven Projektmeetings bis zur Umsetzungsplanung vorangetrieben.

Nach wenigen Monaten liegen Ergebnisse vor, die in der klassischen Bearbeitung Jahre gebraucht hätten: eine Blaupause für die globale Einführung neuer OfficeArbeit, die systematische Verzahnung von Produktions- und Standortplanung, der Aufbau eines globalen Expertennetzwerks für den Lebenszyklus von Immobilien – um nur einige zu nennen.

Die Wertschätzung von Real-EstateThemen durch die Unternehmensleitung ist vielleicht der wichtigste Punkt dieses hybriden Modells aus Agilität und klarem Fokus auf das notwendige Tagesgeschäft der Grundlagen und Services. Der Mut, Real Estate neu zu denken, hat die Voraussetzung dafür geschaffen, dass Real Estate nun mit jedem Projekt einen klar definierten Mehrwert für die Konzernentwicklung schafft – und das schneller, als es bislang in der Branche üblich ist.